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绩效管理真的做了还不如不做吗? 文章来源: 中国人力资源网 | 查看: 740 | 发布日期:2018-07-27 摘要: 有时候还真是的

小王和小张是同一家公?#23601;?#19968;个部门的同事,他们做着相同的岗位,每月的工资构成也相同,都是三千元的基本工资加二千元的绩效工?#30465;?#32780;绩效工资的发放条件是他们的月度绩效考核达标。

他们每月的绩效考核指标,都是按照公司的要求,完成一份三万字的调研报告书。小王和小张每月都能按照要求完成工作,顺利拿到各自的绩效工?#30465;?#20004;人开始时相安无事,但时间过了没多久,问题就来了。

小王开始觉得?#36824;?#24179;,他认为?#32422;?#27599;月完成任务只需要用十几天的时间,剩下的时间做了许多其它不在?#32422;?#32844;责和考核范围内的工作,而小张每月总是?#31995;?#26376;底才能完成报告。这?#24471;髯约?#30340;工作效率是比小张高的,工作能力是比小张小强的,但是为什么?#32422;?#25343;的绩效工资却和小张一样呢?

小张?#37096;?#22987;觉得?#36824;?#24179;,他认为?#32422;好看?#34987;分配到的调研报告主题都是新的,都是公司原本资料库中没有的,?#32422;?#35201;费很大力气,从外部找资源,才能在月?#23383;?#21069;勉强完成报告,而小王?#30475;?#25253;告的主题跟公司以往调研报告都存在相关性,能够在公司资料库中?#19994;?#22823;量现成的参考资料。这?#24471;髯约?#30340;工作?#35759;?#26159;比小王大的,工作量是比小王高的,但凭什么?#32422;?#25343;的绩效工资和小王一样呢?

两人分别找过公司的人力资源管理者小刘"诉苦"。小刘听过两人的意见之后犯了难,公?#38742;?#32489;效考核本来是好事,想通过这种方式引导和激励员工的行为,怎么搞来搞去到最后,不但没有激励员工,反而激化出员工矛盾了呢??#35757;?#26159;不该做绩效管理吗?可是,如果不做绩效管理,两人的工资还是一样的。要怎么区分高下呢?如果给他们中的其中一人多一些工资,另一人一定会更加感到?#36824;?#24179;。该怎么办呢?

小刘的苦恼也是许多从事绩效管理工作的HR的苦恼,这个苦恼其实源于对绩效管理工作的错误理解。

1.沟通在绩效管理的过程中意义重大

实施绩效管理,不是为了给管理者"省事",定好了指标和目标以后就不管了。它不仅不能够代替或者免除管理者日常的沟通与管理。相反的,过程中能不能?#20013;?#19981;断的有效沟通,是决定绩效管理能否有效实施的关键。绩效管理,其实是考核人与被考核人协商一致,并在过程中?#20013;?#19981;断双向沟通的动态管理过程。

在绩效管理实施的过程中随时保持沟通?#22836;?#39304;,能够让考核者?#20013;?#21453;思和确认考核的目标,也能让被考核人更加理解和支持考核的运行。考核者与被考核者之间的?#20013;?#27807;通,是绩效管理得以顺利运行的保障,也是科学绩效管理的灵魂所在。

2.绩效管理的目的不是令全体员工满意

有规则,就会有抵触,制度推行之前,要在遵循科学性、保证合理性的同时兼顾实用性,?#21592;?#26377;效的落地实施。但是制度不可能面面俱到,组织出台任?#25105;?#39033;制度和规则,都会有人赞成,有人吐槽;有些人受益、有些人认为?#32422;?#27809;有受益;有人满意,有人不满意。

推行绩效管理,是从组织发展和全?#20013;?#30340;角度考虑,同时尽量考虑和照顾员工的主观意愿和情绪。但如果在所有方法?#21152;?#23613;之后,仍然有抵触或者不满意的员工存在,也不必过分在意,毕竟进步是主流,发展是硬道理。

3.绩效管理有一定的激励性,但不等同于激励

有的管理者会把绩效管理和激励混为一?#31119;?#35748;为只要搞了绩效管理,就等于组织有了激励机制,员工的工作热情、积极性和主动性就必然应该提高。其实不然,绩效管理本身确实具备激励效果,但相对而言,组织中的激励机制牵涉到的内容和范围更加广泛。

激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、股权激励、积分激励等各种不同的?#38382;健?#19968;套完整、健全的激励机制由诱?#23478;?#32032;集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为归化制度五个方面组成。

组织的绩效管理和激励机制之间的关系是互相作用、互相补充、互相促进、共同发展,都是为了组织最终目标的实现。

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